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官员威胁纪委京东棋至中盘

发稿时间:2019-07-10 09:32:02 来源:百度新闻

原标题:京东棋至中盘

导读:如今,棋至中盘的京东,每一步落子所引发的效应,不仅密切牵动大众的目光,也关系着自身的未来走向。

京东正处在一个甚为微妙的时刻。

自去年下半年开始,来自京东的消息总有些令人不安。起初是部分垂直业务传出调整,随后是员工离职潮传闻,紧接着,去年底,发生了年内第二次组织架构大调整。

今年3月,伴随着对996、8116等加班现象的讨论而来的,是京东集团多名高管离职,物流集团快递员薪资结构调整被传“降薪”……各色消息涌现,一时令外界迷惑了:京东发生了什么?要往哪里去?

与京东各项调整同时发生的,是去年下半年开始互联网巨头齐刷刷开始进行组织架构调整。各巨头的组织架构既体验了各自的业务特点,但也体现其今后发力To B业务的共同方向。事实上,随着移动互联网进入下半场,线上流量趋向饱和,人口红利消失,B端服务正在被推至重要位置。

与自身及行业动荡同期而至的,是京东亮眼的一份财报和618促销季2015亿元的战绩。

根据京东2019年Q1财报数据显示,京东该季度净收入同比增长20.9%至1210.8亿元,超市场预期0.8%,Non-GAAP下归属股东净利润同比增长214.5%至32.9亿元,是2018年全年的95.2%。

其中服务收入最新一季同比增长44%至124.3亿元,占总体收入的10.3%。

外界看到的动荡叠加着业绩的增长,这背后暗合了怎样的逻辑关系?近日,笔者走访了大量京东集团高管和核心业务负责人,深度挖掘这一切背后的路径。就像京东集团首席战略官廖建文所阐释的京东“下一个十二年”的战略内涵:从“一体化”走到“一体化的开放”,最终成为以零售为基础的技术与服务企业。

如今,棋至中盘的京东,每一步落子所引发的效应,不仅密切牵动大众的目光,也关系着自身的未来走向。

战略元年

2017年为京东的战略元年。

这年的1月,京东集团董事长兼CEO刘强东在集团年会演讲的最后明确表示:京东过去12年一切归零,将从科技零售转向零售科技,未来一切的核心是技术、技术、技术。

刘强东所说的过去12年,是指京东从2004年进入电商领域至2016年底的时间段。在这12年间,京东经历了中国电商行业高速增长的超级红利期,以电商零售起家的京东,在电商初期的草莽时代,企业组织更类似于军队,员工数量众多,纪律严明。

规模、增速与执行力,是早期京东发展过程中特征显著的关键词。据了解,京东在人事考核指标方面非常明确,诸如九宫格晋升淘汰机制、两下两轮、8150原则、Backup原则等,清晰明确的奖惩机制保证了组织的执行力。

同时,2014年上市前夕,京东集团引入包括沈皓瑜、蓝烨、隆雨、黄宣德等在内的职业经理人,并在内部进行人事调整,密集投资并高速扩张。在电商流量红利大势下,外部管理能力叠加内部执行力,再加上倾注物流等基础设施所形成的服务壁垒,京东上市前的GMV保持翻倍增速:2012年至2014年GMV增速分别为124.2%、71.2%和107.3%。

京东历年GMV及增速

然而时针转至2017年,刘强东及京东管理层已经发现了问题所在。此时,中国电商行业经过了萌芽期、基础建设期、快速发展期之后,进入成熟发展时期。相对应地,电商平台流量格局已定,线上红利逐渐消失。2016年,移动购物市场增速首次低于100%。2016年底,阿里推出新零售概念,带领电商向线下进军。

同样是在2017年初,刘强东做出了年会演讲,发出向零售科技转向的呼声。同年7月,刘强东再发表一篇长文《第四次零售革命》,正式提出了京东的新一轮战略,其理论框架包括无界零售、零售即服务和积木型组织三个核心概念。在刘强东看来,“无界零售时代”零售基础设施将变得极其可塑化、智能化和协同化,从而实现成本、效率和体验的升级。

京东内部零售革命的战略内涵体现在,从“一体化”走到“一体化的开放”,最终成为以零售为基础的技术与服务企业。

所谓一体化开放,就是京东去中心化,向碎片化场景开放;以零售为基础,就是京东多年来在电商领域积累的基础设施;技术与服务,涉及包括供应链、物流、营销、售后等相关技术沉淀的大量资产。换言之,京东要从传统零售电商平台,拓展至更多的行业、更多的客户,提供基于零售的技术和服务,包括物流、金融、营销、数据等环节。

它本质上涉及到一个“吃甘蔗”理论,但又不是传统意义上的“吃甘蔗”。

消费品行业共计包括创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后这“10节甘蔗”,其中前5节的利润归属于品牌商,后5节的利润属于零售商。京东想要做的是,通过将自身最出色的基础设施模块化,并开放出来,向合作伙伴提供更好的基础设施服务。京东进入的环节确实在向前后延伸,但最终实现的是与合作伙伴共创价值。

积木中台

发表《第四次零售革命》一个月后,2017年7月,京东在日本召开的战略会议,随后, “中台”概念首次出现在京东战略中。

所谓中台,对应着“积木型组织理论”,它来源于乐高积木的标准化砖块——通过统一的接口,数千块乐高积木能够拼装成任何造型。与此类似,业务丰富的企业,其产品和服务也能够标准化为积木,通过统一的接口,拼接为客户需求的任何解决方案。

经历了前十二年的沉淀之后,京东恰恰拥有这样的能力:营销、金融、数据、物流、技术……但此前这些能力都深度耦合在京东自身的系统中,可以说是一块块完全个性化、无法复用的拼图,而积木型组织必然要求对接客户的前端组织能够敏捷响应需求,因此位于前端与后台之间的“中台”便至关重要,它需要将企业业务能力标准化、并具备协作能力。

刘强东提出“中台”概念后,必然带来集团组织架构的调整。2017年战略会后,京东商城便成立技术中台;2018年1月,京东商城原有10个事业部按照品类整合为大快消、电子文娱与时尚生活三大事业群,京东三位元老王笑松、闫小兵和胡胜利接领帅印。

随后,在2018年8月,京东商城整合包括创新、销售、平台、技术、营销、客服售后及业务支持7大虚拟板块,类似业务进行融合以提高效率。最终,中台概念的全面落地是在2018年12月,京东商城分为前台、中台、后台三个部分。

其中,前台部门包括平台运营业务部、社交电商业务部、生鲜事业部、新通路事业部、拍拍二手业务部;中台部门包括3C电子及消费品零售事业群、时尚居家平台事业群、生活服务事业群、技术中台和数据中台、商城用户体验设计部及其他支持服务等;后台部门包括商城财务部、商城各业务部门HRBP团队及新成立的CEO办公室。

一个明显特点是,此次调整首次从组织架构上突出了中台的位置。按照前中后台结构预想,前台是离客户最近的部门,负责洞察市场、产品创新及精细化运营,中台则发挥着为前台提供专业能力的共享平台职能,后台是指基础设施建设,拥有专业化、服务意识等特点。

围绕中台的设置,有业内分析人士评论道:

“‘中台’的存在,是为了提炼各前台的共性需求,把后台产品做成标准化组件供前台部门使用,同时作为‘变速齿轮’匹配前后台速率,产品更新迭代更灵活、业务更敏捷。”

新成立的大中台在京东商城的业务中随即发挥作用。以数据中台为例,据京东集团副总裁、京东零售技术与数据中台负责人黎科峰介绍,数据中台的核心包括数据基础层、数据服务层、数据应用层。在数据底层的建设方面,京东建立了统一的采存算大数据平台,有节奏地合并数据集市,形成统一的大集市。

在数据服务层,京东正在搭建一套公共的数据标签体系,为各个数据应用场景赋能。同时,数据中台向各数据应用层提供数据模型能力,通过商品数据治理形成更准确的商品画像。最后在数据应用层,京东数据中台推动前台统一了数十个数据产品,建立了统一的数据口径和数据看板。

除了数据中台之外,技术中台在今年618也展现出不俗实力。据了解,今年京东技术团队在实现T级活动需求的同时,做到了不增加服务器资源。具体而言,是进行精细化的管理。过去在系统中可能存在大量缓存数据占用资源,数据库性能也相对老旧从而影响体验,在虚拟机和容器的调度算法上,也存在一定的提升空间。

而在今年,“我们会进行数据缓存优化、数据库性能优化,并调优容器虚机的调度算法,令底层基础设施能够在资源不变的情况下更高效地运转。”京东零售技术与数据中台研发高级总监尚鑫表示。

需要注意的是,与京东商城进行前中后台调整节奏相仿,京东数科(原京东金融)与京东物流也在几乎同期做出着调整。2018年1月,京东金融从后台将2B与2C业务明确划分,2018年9月,京东金融正式更名为京东数科,在前端划分出多个独立子品牌,包括京东金融、京东城市、京东钼媒、京东少东家和京东农牧,这其实是按照场景与客户类型进行了区分。

物流集团则打造1884的组织架构,其中1是指大中后台,是实施营销、进行人力财务规划的主体,844是指包括8大核心业务、4大成长业务和4大战略业务在内的前台,实行“合伙人Big Boss”机制,从而实现划小经营、决策前置。

自2017年开始酝酿调整,直至如今,京东的变化在财报数字中开始有所体现。京东集团2019年一季度不仅净收入与净利润超预期,运营利润率亦同比提升1.7%至2.7%,超出市场预期187.1%,创下上市以来的最高利润。

京东经调整后归属股东净利润及净利率(2017Q2-2019Q1)

尤其需要注意的是,随着京东公司规模的持续扩张,规模效应也在逐步显现,带动其履约费用率同比降低0.5个百分点至6.7%。平台的运营效率也在逐步提升,京东一季度存货周转天数与应付款周转天数分别为36.5天和57.4天,相较去年同期分别下降1.6天及2.2天。这些无疑是前中后台协作配合、提质增效的反映。

需要注意的是,京东的中台布局是其对外提供技术和服务的基础,唯有如此,才能高效应对B端的服务需求。今年618期间,大量品牌商、渠道商通过京东智能供应链实现了精细运营,通过京东开放物流实现高质量服务。这些均建基于京东智能供应链、京东物流多年能力积累的模块化,进而实现流畅、灵活的对外开放。

京东历年活跃用户及增速

震荡波的迟滞效应

经历了2017年的战略元年之后,2018年可以看作京东的组织元年,意为围绕新一轮战略进行组织架构调整的启始之年。它是一个“进行时”的概念。

集团层面的组织架构重组与调整,今年1月23日得以明确。京东集团由京东零售、京东物流、京东数字科技三大子集团和多个业务板块组成。京东零售集团(原京东商城)轮值CEO徐雷、京东数字科技CEO陈生强、京东物流CEO王振辉这三支管理团队,在当月的达沃斯论坛集体亮相。

5月10日,京东在发布2019年首季财报后,京东健康集团正式亮相,成为京东旗下第三只独角兽。有京东方面人士表示,大健康未来将成为京东较为重点的布局领域。

但这还并非终局。廖建文说,京东战略实施与组织架构调整,目前处于第二阶段尾声向第三阶段发展的中期。自然,任何企业组织架构的调整,势必伴随着文化、价值观的调整,其显性形式是人事调整。这一点清楚地体现在今年前4个月的京东身上。

今年2月,京东传出将对10%的副总裁以上高管进行优化的消息。4月前后,三“O”辞职:京东CPO(首席公共事务官)蓝烨、CTO张晨、CLO(首席法务官)隆雨。4月9日,京东集团3位高管职位被调整。

紧接着,一周内刘强东两度发布内部信,涉及996工作制、调整快递员薪酬制度等内容。一系列变动,无一没有牵引着外界的情绪。

其实,外界对企业内部组织架构调整的反应永远是滞后的。以微软为例,微软组织架构的大调整发生于2014年,但外界数月后才反应过来。实际上,微软的调整在2015年、2016年甚至2018年,也一直在进行。今天的微软,其影响力和市值在美国科技界保持在数一数二的位置,与4年多以前那一轮的组织架构调整密切相关。

在廖建文看来,外界盯住的人事调整,只是京东战略实施后自然而然的过程呈现。京东组织架构的调整,从内部来说是重回“创始人思维”的体现。所谓创始人思维,首先是如何回到增长的轨道上,其次是要保持组织的精干和效率,此外,如何能够确保组织的持续创新和更加敏捷。廖建文认为,调整的深层意图,在于给企业注入前行的活力,以变革突破增长的瓶颈。而外界看到的,只是外在的形式。

按照他的逻辑,京东此轮调整的效应,几年后会看得更清晰。事实上,历数京东过去一路走来,人事调整并不鲜见。2012年,京东聘用大量海外背景的职业经理人担任高管,并大量赋权,包括沈皓瑜、蓝烨、隆雨、王亚卿等在内的8位CXO级职业经理人为京东上市铺路,进行组织结构梳理和业务流程优化。

人事调整的直接后果是,京东成功实现上市。上市后的京东初步形成2个集团(京东商城、京东金融)+1个子公司(拍拍)+1个事业部(海外事业部)的组织架构。

2015年至2016年,京东再迎人事调整。曾经的“空降派”开始出走,刘强东重新亲自掌管京东商城,并在中高层岗位重点任用内部人才,不仅调集徐雷、王振辉等核心高管牵头无线、后台、运营支持业务,并将20多名管培生晋升至总监以上级别。而在一系列强权调整后,京东股价在2017年一路走高,至2018年1月29日达到50.68美元的顶点。

如今京东的调整动荡,实则是新一轮内外部环境变化、管理理念延续的缩影。诚然,组织体的任何个体,在调整的过程中都必须承受其所带来的阵痛,但只要落子精确,中盘之后便高下可见。

定位未来

落子是否精确,取决于京东当下所做出的一系列调整,能否真正适应电商行业乃至整个互联网行业的未来变化。

答案无疑是肯定的。目前,京东的未来布局思路可总结为突破与裂变两块。所谓突破,是指在现有零售生态中扩展用户与业务,这也是当前京东零售集团向下沉市场、向社交电商等分支的发展轨迹;裂变则是全新的脉络,涉及技术、物流、数科等领域的对外拓展与输出。

京东裂变的核心,酝酿着向B端服务的发力与崛起。“一体化开放”理念,令京东开始逐渐对外输出自身的技术、物流、供应链等能力,真正转型零售服务提供商;“积木化组织架构”则令京东内外能力输出有了基本前提,唯有将技术、数据、供应链、营销、基础平台业务等不同领域能力积木化、组件化,才能对内以扁平化组织提质增效,对外进行标准化能力输出。

而作为京东未来朝突变转向的主力,京东零售集团的最新调整恰恰顺承了整个电商消费的未来发展趋势。相较于2018年1月,去年底京东架构调整的明显不同在于,除了将新通路事业部独立,体现新零售下半场to B的方向,京东将在新通路方面着重发力之外,京东还将原大快消事业群的生鲜事业部提出,与7FRESH合并,体现了生鲜业务线上线下融合的大趋势,同时成立拼购业务部,瞄准了京东一直觊觎的低线级市场。

无界零售下的社交电商与下沉市场,正是电商行业未来的方向所在。

从用户角度而言,下沉市场是最后的获客空白区。根据申万宏源统计数据显示,乡村手机网民占全国的25%,但移动购物人群不及全国的10%,与此同时,尽管乡镇网民12点后睡觉人群比一线城市少10%,但其可支配时间更为充裕,这些均构成电商获客的蓝海。

京东方面同样透露,今年618期间三线及以下城市成为消费主力,为平台贡献了巨额GMV。未来随着下沉市场进一步发展,其有望超过一二线城市成为电商平台营收的主力。

社交电商、线下店则铺好了下沉市场的方向性道路。社交电商主要通过用户之间的相互传播实现商家获客,成本更低,净利率却超出传统电商模式5%。根据艾瑞咨询预测数据,未来五年内社交电商将保持高速增长,预计2018年至2022年复合增长率为35.9%。

另一方面,零售的本质之一是消费场景的多元化,不同消费者自然有不同的诉求,线下店也是其中一种可能性。以生鲜电商为例,线上线下渠道的融合,不仅叠加了餐厅属性,成为用户休闲娱乐的新去处,同时新型门店的设置,在联动线上线下的同时,也丰富了用户的购物场景和渠道,同时提升了用户线上购物的信任感。这也是京东将生鲜事业部并入7FRESH的原因所在。

而从整体国民消费而言,消费升级无疑是一大趋势,服务型消费也有望成为京东未来的增长亮点。今年618期间,京东平台上多项服务型消费也呈现高速增长态势,例如生活服务订单数量同比增65%,互联网医院问诊量增长36.2倍,心理咨询服务类商品成交额同比增长9.3倍,汽车保养套餐服务成交额同比增长73%,国际酒店类预订服务成交额增长7.6倍。

事实上,根据今年以来发布的社零数据显示,餐饮、旅游、文化等服务型消费在我国消费占比中持续提升,且增速明显高于实物商品消费。服务型消费的迅猛增长,不仅是中国消费者对品质消费和优质服务需求的写照,更反映出中国经济近年来消费水平与消费结构的持续升级。

“要想赢得未来,就必须着眼于行业发展趋势和消费需求的变化,”徐雷在618大促当日写给全员的内部信中表示,“中国网络零售市场乃至中国零售市场将会发生巨大的变化,站在变革的路口,我们必须主动求变。”

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